薩利亞


薩利亞成立于1967年,那個時代義大利菜系并不普及。現在的董事長Shogaki先生師從經驗豐富的廚師,在學藝期間深刻的領悟到“美味=原材料”的道理。出師后他一邊在大學就讀,一邊已經開始經營第一家薩莉亞了(僅有36個座位)。

基本介紹

  開業后雖然Shogaki先生滿懷熱情,希望能夠讓每一個客人高興而來滿意而歸,同是對自己使用的原材料非常自信,但是客人并不多。那段時間是薩莉亞遇到的第一個瓶頸。
  Shogaki先生一邊苦苦的支撐著薩莉亞,一邊開始懷疑“便宜沒好貨”–當時食品行業的常識。在克服這個瓶頸的過程中,Shogaki先生越來越相信
  ─────── “真正好的東西,應該既便宜又好吃”

經營理念

  功夫不負有心人,經過了一段時間的努力,餐廳的生意變得越來越好。可是1969年的某一天,災難降臨到了薩莉亞,一場大火摧毀了所有的東西。但是Shogaki先生并沒有因為這件事而放棄,反而以此為契機,開始對世界各大餐飲進行研究,準備卷土重來。在眾多菜系中,義大利的飲食文化深深地吸引著Shogaki先生。在對義大利餐飲進行了實地考察之后,發覺義大利的餐飲文化提倡平衡飲食、重視發揮原材料自身的美味、崇尚健康飲食,于是Shogaki先生最終選擇了義大利菜。
  當時說起義大利菜,大家會不約而同的把它和高級菜系聯系在一起。Shogaki先生非常清楚的意識到這一觀念嚴重影響了義大利飲食文化的推廣。要大眾接受義大利菜,首先就要解決人們長期以來對義大利菜的偏見。
  一個偶然的機會,Shogaki先生接觸到了“連鎖經營”。“連鎖經營”的理論為志在推廣平民義大利菜的Shagaki先生帶來了希望。不久之后,他便基于該理論制定出了“薩莉亞60年構想” 現在,全世界范圍采購、垂直采購體系等這些在薩莉亞僅有幾家店鋪時制定的“薩莉亞60年構想”的內容正在一一實現。構想的實現是現在乃至今后薩莉亞立足于世界企業之林的強大武器。價格方面大概就是兩個人吃50幾快,也可以吃到你撐~

推薦食物

  鮪魚色拉 雞翅 義大利面 肉醬飯 匹薩 蝸牛 提拉米蘇 香腸 奶油通心粉 香草咖啡凍 批薩 朱古力慕絲 玉米濃湯 色拉 招牌飯 朱古力慕斯 意面 海鮮色拉 咖啡凍 上海哈尼

品牌新聞

  08.04.24
  嵩山路店及樂都路店正式營業,歡迎品嘗!
  08.04.01
  2008年4月1日薩莉亞推出多種新品,有水果色拉,美味扇貝等多種美食,還不快來品嘗一下!
  08.1.17
  2008年1月17日位于南京東路592號8樓的上海薩莉亞南京東路店開張啦!
  08.1.24
  2008年1月24日位于東川路2088號2樓的上海薩莉亞東川路店開張!
  07.09.15
  上海薩莉亞推出下午茶蛋糕套餐,任選一款蛋糕+3元即可在10種飲品中任選一種,此活動僅限周一至周五,14:00–17:00間,飲品種類詳見餐廳選單
  06.12.23
  2006年12月27日薩莉亞百聯中環廣場店正式開張!

相關內容

廚房裡沒有一把菜刀

  你若有機會進入即將開門營業的薩利亞任何一間分店的廚房,一定會發現,這裡出奇的安靜和干凈,與通常所見的餐館廚房有很大的不同,那裡沒有廚師忙著做準備工作而大呼小叫,空氣裡充滿著蒸汽和油煙,地上到處是胡蘿卜和土豆皮。原來薩利亞在福島、埼玉、神奈川、兵庫各縣都有集中烹飪的中央廚房,分店一般不進行烹調作業。通心粉是預先在工廠煮開,然后按一人份裝袋;生菜也是加工好與切細的胡蘿卜拌勻后送到各分店備用。
  一名曾經在另外一家著名家庭餐館工作過的計時工開心地說:“我在以前的餐館工作時,蔬菜洗揀加工都是鐘點工的事。每有新的選單出來,就得在家照著說明書練習。而這裡的工作非常輕松,立刻就做完了。”
  在薩利亞的工作,有兩個關鍵字,即“輕松”和“速度”。分店的工作,加熱和裝碟占了大半,在薩利亞各分店的廚房裡你找不到一把菜刀。烹飪時間最長的一道菜也不過8分鐘,因此薩利亞能夠做到在短時間內提供很多道菜肴。
  薩利亞有個指標,叫“人時營業額”,即一名員工一小時實現的營業額,目前薩利亞已實現“人時營業額”6000日元左右。薩利亞非常注重提高這個指標,因為“人時營業額”一上去,每名員工應對的顧客數就隨之增加,可以做到以較少的人力維持經營;而勞動力成本一下降,即使菜肴價格不得不降低,也可以通過成本來吸收。在薩利亞的分店,即使在平日忙碌的中午用餐時段,廚房員工也只有二三人,而且都是計時工,在薩利亞你找不到一個廚藝高超的“手藝人”。在薩利亞,食材的形狀、廚房的布局,甚至于員工的一舉手、一投足,所有的這些都被轉化為數位來加以規定。

將作業流程轉換成數位

  比如薩利亞有一種午餐經常用到的特制調味品,類似于以蛋黃醬和番茄醬為底料的三絲二醬調味汁,由于不同于那種大量摻入了橄欖油等油料的調味品,不會產生分離現象,所以在使用時不用花時間搖晃使其均勻,即使大批集中訂要也能應付自如,而且還十分省事。還有,將被分裝成一人份的湯汁包裝袋從開水鍋裡取出,開封后倒入碟中,空袋丟在哪?一抬頭,眼前的調理臺上已準備著一個小盒子。本來垃圾箱是放在背后的,這只是一個臨時的垃圾箱,裝滿了后再倒入大的垃圾箱。這樣又省去了操作工轉身的動作。
  “將每天的行動轉換成數位,然后消滅浪費。”正垣總裁甚至將廚房內的作業細致分析到彎曲關節的次數,尋求不會累積疲勞的動作有哪些等,而制作不用搖晃均勻的調味料、增設臨時垃圾箱也是這種絞盡腦汁后的結果。
  “集中一起做才有效率”是薩利亞員工耳熟能詳的工作法則。比如,在準備魚貝雞肉米飯這道餐食時,要拆開很多裝紫米的口袋,做這道工序時,按規定就是3袋一起用剪刀剪開,而不是一袋一袋拆開。這是“人時營業額”達到6000日元的目標已像經營理念一樣滲透到每個員工腦中的證明。
  這種為實現目標而執著努力的勁頭還反映在薩利亞布局分店的擴張策略上。開設分店,薩利亞有一條底線,那就是預期銷售額一定要達到投資額的2倍以上,經常性利潤率10%。如果猜想下來總資本經常利潤率無法達到20%的話,這個分店就要暫緩開出,不然,占毛利約四成左右的勞動力成本支出用勞動時間一除,就無法達到6000日元。
  因為有了這條底線,薩利亞很少新開分店,倒是常常可以看到它在同行撤退后的舊址上開張新店。一個有趣的現象是,薩利亞非常講究餐飲制作烹飪的標準化和工作效率,但對分店的規模和形態卻不怎么在意。有的甚至在二流、三流地段擇址開出分店,這類分店往往就成為薩利亞嘗試新的效率化手法的“實驗分店”。
  “真正的效率化其實就是在這樣的地方產生的。”正垣總裁說。
  “逆向思維”向時間要效益
  制造業工廠中常見的“消除浪費”、“提高效率”的改革措施在薩利亞后方工廠也搞得如火如荼,這些舉措保證了薩利亞選單上菜肴的價格可以始終比別人低廉。
  “目標是削減80%的日工。”2006年9月,負責工廠和物流部門的公司董事小島實推行一個名為“生產物流革新項目”,并提出了這樣一個當時讓許多干部員工覺得不可思議的目標。那個時候薩利亞的銷售額是在不斷上升,但生產效率并不理想,因此小島實決心重新將所有的業務梳理一遍,把每年合計10萬人的日工數減少到2萬人。
  至今,該項目實施已經過了兩年多時間,日工數減去了70%,只要再努力一把就可以實現預期的目標了。現在,相比兩年前,人工成本已削減了20%以上,原料開支也下降了9%。雖然分店在不斷開出,但由于采取了減少浪費和大量采購的辦法,經營成本仍得以維持在較低的水準。這方面,小島實有一個“逆向思維法”的竅門。
  所謂逆向思維,就是推翻以往對業務的習慣性安排方法,從相反的順序開始提出思路。對古早的業務,重新反思菜肴制作的常識,注重效率的提高。因為通過對一系列作業程式的分析后發現,部分最合適并不等于全體最合適。
  以匹薩為例。首先,為減輕分店的作業,停止在各分店烘烤匹薩,而是由外包商將冷凍狀態的匹薩生坯運到薩利亞的工廠。一開始,匹薩生坯是在工廠裡自然解凍的,作業員工只要一個人就可以了,乍一看,效率不錯。但是,自然解凍的過程卻造成了生坯質量的參差不齊,在后道工序上還要勻出挑揀的勞動力。按照逆向思維法,那就“放棄自然解凍”。
  不用自然解凍,那就只能人工解凍了。這就需要增派人手控制溫度,在規定的時間內重新堆放倉庫裡的匹薩生坯,這樣,原先只要一個勞動力就可以的事,現在需要兩個勞動力來應付,但是帶來的結果卻是解凍時間均一化了,隨后的作業也可以一氣呵成了。而且匹薩生坯的質量也穩定了。
  其次,是將匹薩生坯做圓的工序。這道工序以前由8個工人做,現在2個人就能應付了。以前是用機器自動壓制的,但常會出現壓得過大,或走樣的情況。因為需要將次品重新送回前道工序,所以需要8個工人。如套用“逆向思維法”,就是不將匹薩生坯做成規定的大小,而是稍微掄大一點,然后由2個工人用手工作業伸展、做圓。結果原料利用率得到大幅度的提高。從匹薩生坯解凍,到拉伸成圓、烘烤、包裝、保管,這一系列工序,由過去的16個工人減少到現在的7個工人。
  仔細分析整個作業工序,弄清是不是真正實現了高效運作;即使認定某一道工序已是效率化了,還要查明在其前后道工序上會不會出現浪費,將發現的問題徹底解決,而“逆向思維法”開辟了新的解決問題的途徑。廚房員工少一個轉身的動作,工作變輕松了;而消除浪費則為降低價格留出了更多的余地。
  小島實董事回憶說:“在兩年前,雇用日工和原料騰貴還不算是很大的問題,但現在,卻成了企業重大的經營難題。如果那個時候我們什么都不做的話,現在的薩利亞會怎么樣?一想到這點就感到不寒而栗。”
  自營農場改良蔬菜品種
  將分店的廚房作業上移到工廠解決;而工廠的作業則千方百計提高效率、降低成本,適用這個方程式的還有一個地方,那就是薩利亞生產蔬菜等食材的自營農場。
  薩利亞自營農場位于日本福島縣,農田面積約330萬平方米,由薩利亞的聯營公司白河高原農場管理。這個農場的農田大多處在海拔580米到900米的山上,起伏平緩的坡地保證太陽光能均勻地照射農田裡種植的球生菜。初春時,在海拔較低的農田裡種上幼苗;然后,隨著季節的轉換,種植的位置逐漸上移;過了夏季后,再漸漸下移。這樣,海拔高度變化造成的溫度差大大延長了球生菜的收獲期,還保證了每天收獲量的均一性。在這裡,每天在哪裡種植球生菜的幼苗,在哪裡采摘都有十分明確的時間表,而且每天的采摘量都是根據各分店色拉的消費量來計算出來的。當然種苗的量也是根據采摘量來計算的。
  采摘下的球生菜立刻被裝上溫度保持在攝氏4度的卡車上,經過大約6個小時,運到位于神奈川縣大和市的工廠。4度這個溫度是保持蔬菜新鮮度最合適的溫度,因此,在隨后的工廠、運往各分店的卡車、分店的儲藏間等都保持著4度的溫度。也就是說,薩利亞已建立了一條從白原農場一直到各分店保持同一溫度不變的蔬菜冷藏運輸鏈,到達各分店的球生菜幾乎都是24小時內在農場采摘下的。
  薩利亞不僅講究球生菜的栽培,還十分注重蔬菜的品種改良。比如西紅柿。普通的西紅柿橫向切開后,可以看見有四五個內藏果凍狀種籽的小孔,而薩利亞經過改良后培育的西紅柿橫截面上的小孔多達10個左右,這樣,一方面增加“果凍”的接觸面積,另一方面刀切時“果凍”不易掉落。將原本在分店加工的西紅柿上移到工廠進行,產品檢驗也在工廠完成,漢堡夾西紅柿時不用擔心液體漏出。這樣,既減少了浪費,也提高了工作效率。
  薩利亞農場對西紅柿的改良還在不斷繼續。現在正在進行將西紅柿20厘米左右的莖節間距縮小到14厘米的實驗,因為西紅柿莖桿過高,采摘不便,影響工作效率。
  從2008年秋季開始,薩利亞農場開始自己飼養肉牛,幾年前農場就種植了牧草,做好了飼養的準備工作。“薩利亞要保證供給的球生菜、西紅柿、肉類既便宜又可口,自己動手解決是最好的辦法。”負責農場生產事務的公司董事矢作光啟說。據說,現在看到的薩利亞選單已有10年沒變化了,試驗才剛剛開始。
  人們可能要問,既然薩利亞如此講究運營效率,那為什么要把農場建在遠離工廠的福島縣?原來,福島縣同義大利以盛產義大利菜系原料聞名的皮埃蒙特區緯度幾乎相同。由此也啟發了薩利亞的另一個構想:既然北半球能生產出制作義大利餐飲的原料,那么在相對應的南半球是不是也可能呢?帶著這個大膽的構想,薩利亞在澳大利亞建造了一個占地面積達132萬平方米的巨型工廠,希望利用與北半球的季節正好相反的特點,全年都能為公司穩定提供餐飲原料。
  薩利亞模式與創始人經歷有關
  薩利亞竭力追求生產效率與公司創始人、現任總裁正垣泰彥的經歷有關。早年畢業于東京理科大學理學部套用物理專業的正垣泰彥在家中排行老三,他從小就對烹調感興趣,做得一手好菜。“一聽到別人贊揚我做的菜好吃,我就會開心半天。”讀大學的時候,他還到東京新宿的餐館打工。當他結束打工生涯向一起工作的伙計告辭時,甚至有很多人要跟著他走。大學畢業后,父親介紹他到家鄉千葉縣市川市一家開在菜市樓上的餐館學藝。由于勤奮和與生俱來的對廚藝的悟性,正垣泰彥很受這家餐館老板的賞識,但因餐館地處菜市樓上,來客稀少,漸漸地樓梯口堆放的蔬菜越來越多,這更影響了餐館的生意。接管下這家餐館后,正垣泰彥暗下決心:“無論如何我要讓顧客跨過堆積如山的蔬菜上樓來就餐!”他作出的第一個決定就是將選單上所有的菜價都削去一半,寧可少賺錢也要先讓人氣旺起來。酒香不怕巷子深,要讓吃客近悅遠來,低價是最省力有效的辦法。
  果然,經營狀況很快為之一變。他經營的餐館菜肴價格低廉成了遠近皆知的招牌,有很多顧客真的是跨過了樓梯口的菜堆上門就餐。一名在樓下菜市做生意的人證實:“那個時候等待上樓吃飯的隊伍甚至排到半夜。”
  這個變化給正垣泰彥留下了太深刻的印象,他由此確信,“價廉才是集聚客源的武器。”后來,由于生意太好,發生了顧客爭吵撞倒了餐館火爐的意外,引起一場大火,把餐館燒了個精光。但這一打擊并沒有使正垣泰彥灰心,他反而以此為契機開始對世界各大餐飲特點進行研究,準備卷土重來。在眾多菜系中,義大利的飲食文化深深吸引了正垣。他在對義大利餐飲進行了實地考察后發現,義大利的餐飲文化提倡飲食平衡,重視發揮原材料本身的美味,崇尚健康飲食,而且義大利菜還有一個特點,就是“即使每天吃都不會吃厭。”于是決定重起爐灶,開設義大利餐館。但創業不久又發生了員工偷盜營業款逃走的事件。原來這名員工是因為染上了賭博的惡習,被追索賭債才偷盜的。意外的是,不久這筆被偷走的錢款竟發現藏在了正垣總裁的家裡。也許是那個偷盜的員工良心發現,要向總裁道歉,請求原諒。正垣總裁果真沒有追究此事,反而對員工的困境表示理解,“可能是因為薪資太低才做出這樣的事來吧。”
  這一事件的發生就此成了后來薩利亞一直致力于經營效率化,推出一系列提高生產效率和員工薪資舉措的開端。